阿里前政委:教你如何把战略拆分成战役,来落实战略 | 未来组织

阿里前政委:教你如何把战略拆分成战役,来落实战略 | 未来组织。这场关键战役打不赢,战略就是纸上谈兵。

编者按:本文来自微信公众号“茅庐学堂”(ID:maoluxuetang),作者:袁志洁,钱术经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年,随着个体意识的崛起,随着Z时代进入职场,随着黑天鹅事件不断并高频发生,组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态,请跟随钱术最新栏目“未来组织”,共同探索和发现组织进化的方向和方法,打造面向未来的组织能力。

前两期,我们分别分享了“一张图”,解决企业家的战略迷思:看懂这张图,你的战略也能落地 |未来组织;“一颗心”,如何在战略落地后提升组织效率:原蚂蚁金服政委手把手教你,如何打造屡战屡胜的组织 |未来组织。今天我们继续跟大家探讨“一场仗”:在万事俱备的情况下,如何把战略拆分成战役,并通过打赢这场仗的形式,来落实战略。

断事——打赢关键战役必须做的两件事

找切入点

战略确定了,如何把它拆分成一场场的战役?管理者们首先要从自己的业务板块着手,哪些该做,哪些不该做,可以从以下几个角度进行判断:

1、保障/当前问题:在我的板块范围之内,有什么事情是我不做会死;

2、承接战略:有什么事情不做,老板就不高兴,或者说做了,老板就会开心;

3、前瞻/未来:如果我们现在不做准备,未来的客户就会不开心;

从这三个切入点,我们就可以快速的识别出关键战役往哪里打。

找核心抓手

每个板块都有自己完整的业务逻辑,在这个业务逻辑里,我们要找到业务板块的核心抓手来撬动整个业务板块,要么就让它转的更快,要么就让它变得更强大,要么让它生出新的东西来。

通常一个业务板块,应该承载的东西不会超过5件大事,再多的话,就会没有重点,也无法保证用现有的资源保障它。

案例分析

我们从阿里某平台的一场关键战役——面向俄罗斯的大促来举例,看看每一层的管理者如何来断事,找到业务的核心抓手。

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为了承接“全球买,全球卖”的战略,平台需要海量的商品。基于业务核心逻辑,头部管理者推导出这场战役核心抓手就是内容细分、商品数量和类目商品的合理架构。接着腰部管理者将其细化,落实到详情页面的优化、商家的分层管理、定点招商等具体手段。

从切入点的三个角度来看,需要解决多国语言问题,找准一个国家做战略试点和压力测试。于是该平台选择俄罗斯做了一场跨国的大促,经过这场大促,测试了公司内部的所有环节和外部物流、海关、邮政支付等所有环节,为接下来服务战略的更多战役锻炼了团队,打通了环节。

用人——把关键的人放到关键战役里

事情都是人做出来的,每一场关键战役都应该让专业的人去做专业的事情,否则空有口号,没有结果。对于高层领导(头部管理者)来说,必须做到快速识别出企业里人才的归属。

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找鱼塘,放鱼饵,鱼生鱼。

头部领导者可以根据“引领”与“执行”两方面去识别出下一级和下两级的管理者:谁是领导者、谁是领军人才,谁是管理者,谁是业务骨干,并针对性的给予他们不同的激励与任命。因材施以岗位和激励策略,让人才愿意发挥自己的能动性。

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如何用人?我们来向互联网的黄埔军校阿里巴巴学习。阿里目前的人才观分为三个方面:

面向未来:

1、基于战略规划,战略通常就是面向未来的,所以我们一定是基于未来的战略规划去做人才配置。2、人才超配岗位,对于关键的岗位,我们要在数量上超配,比如2个工程师可以完成的,放3-4个工程师。对特别重要的关键业务,在能力上超配,比如一个经理的岗位,放一个总监级别的人;

用人断事:

对于“领导者”和“管理者”来讲,我们优先看味道,因为他既然到了这个位置,通常业务已经没有太大问题,主要看他的价值观是不是与公司匹配,能不能凝聚团队;“业务骨干”主要看能力,即使味道上跟团队没有那么合拍,也不影响他对公司产生的价值。

快速迭代:

保证公司的长江后浪推前浪,青出于蓝而胜于蓝,这样能够杜绝所谓的“老白兔”,让组织活起来。

人事合一——有了领军人才,才能干大事

在很多超出当下组织天花板的事情上面,我们要把人聚起来,再把事做成。阿里云就是一个很典型的案例,马云当年隐隐约约觉得“云”会是未来的趋势,但是具体怎么做并不清楚,于是他就请来了王坚博士,最终呈现出来的就是现在大放光彩的阿里云。这是一个很典型的人事合一的案例。

如何才能让王坚这样的领军人物愿意为我所用呢?

这样的人才往往看重的不光是物质激励,老板要去了解他真正在意的是什么,才能让领军人物心甘情愿地发挥自己的能力。比如有些人才非常看中自由和放权,那么领导者应当尽量给予他空间,让他能酣畅淋漓的发散和创造。

留住领军人才后,如何才能让他发挥更大的效果?

阿里巴巴的办法是领军人才之间的轮岗。在阿里,如果想要获得真正的成功,最好是Z字型的走位,也就是说只待在一个部门熬资历,在阿里是行不通的,在一个领域获得了成功,需要进入另一个领域证明自己,才能被委以大任。在阿里,有技术人员再转型做HR非常成功,也有学国际贸易的成了码农……

如何让“领导者”和“管理者”与领军人物和谐相处?

阿里提出“超越伯乐”的概念,就是说头部管理者不但能够发现人才、成功引进、还要将他放在合适的位置上跟公司一起不断的成长。因为未来的事情是有很多的不确定性的,在用领军人才的时候,特别是关键管理岗或者是技术岗的时候,需要头部管理者有足够的心力和耐心让他们能发挥作用和成长,对每一个管理人员来说都是非常大的挑战。正是因为马云和王坚之间都经历了这样的重重考验,在阿里云沉寂的那几年没有自乱阵脚,最终才能取得突破性的成功。

三个原则和三个锦囊

在打赢一场关键战役的实际操作中,我们参考阿里的实际应用,送你三个原则和三条锦囊妙计,让胜仗来得更快一些。

三个原则:

1、共创共识,一战起势;

2、人事合一,相信未来;

3、协同合力:战役与战役、人与人、人与战役。

三个锦囊:

1、当断则断,快速迭代;

2、既要理性,又要直觉;

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