海底捞“撞衫”巴努?餐饮下半场,差异化才是新希望。

没有麻烦,是一个火锅解决不了的。如果有,吃两顿。

在这个世上,似乎没人可以拒绝火锅的诱惑,但不知道火锅爱好者有没有注意到火锅店的种类、外观、菜品摆放。在普通人眼里,估计感觉差不多。

但其实有很多门道。前几天有网友发消息说“海底捞疑似菜‘抄袭’了‘巴努毛都火锅’,连续几天占据各大热搜榜前排。网友甚至列举了几个疑似“抄袭”的菜品,包括井水豆芽、绣球菌、毛肚、茴香油条等。,不仅在“撞衫”这一类,还在菜品的图片上。

巴努官方的回应是:海底捞是值得尊敬的企业,开创了服务主义。现在专注于推出客户喜爱的产品。非常欢迎海底捞加入巴努的生产主义阵营。海底捞官方还没有回应。

无论对错,从行业的角度来说,我更想思考的是,头餐饮品牌在竞争的过程中是否可以走“模仿”这条捷径。"除了“吸纳”,品牌的常青之道是什么?怎样才能物尽其用,给消费者带来更好更多元化的体验?

01.“抄袭”?借鉴?

从专利检索结果来看,海底捞申请的外观专利主要有餐具、洗杯机、饮料机、火锅煲汤机、火锅灶等机器项目,而巴努申请的是厨房台面、围裙、盘子、勺子等专利。在与菜品外观相关的专利申请上,两者似乎都没有行动。

换句话说,即使两者在菜品的新鲜感和食材的摆放上有一些相似之处,但如果这种情况纯粹是从法律的角度来看,最终会变成“傻账”,很难从法律的角度来判断是否“抄袭”。这不同于手机、电脑等产品外观专利和技术专利侵权的判断标准,也不同于市场上常见的假冒品牌对正品品牌标识和商标的侵权。

所以,说得好听一点,作者更愿意把这次事件描述为“借鉴学习”。巴努之所以能快速突破众多火锅品牌,靠的就是过硬的产品质量,就像那句知名企业口号“服务不是巴努的特色,是毛肚香菇汤”。因为这个原因,其实不仅仅是这次提到的豆芽、胚球菌、茴香油条,巴努的很多产品都是其他品牌争相效仿的样本。比如前两天在北京的都南火锅店吃了茴香油条。

另一方面,海底捞的存在唤醒了国内餐饮行业真正的服务意识,很多服务细节也被其他火锅品牌所采用,比如免费水果、生日福利、对等福利等等。海底捞火锅比普通火锅店贵,但消费者还是趋之若鹜。这类把服务建设到极致的商家的经验值,确实被业界所模仿。

另一方面,在各行各业中,对手是最好的导师,“取长补短”永远是一件双赢的事情。特别是这次事件的两个主角海底捞和巴努,一个是对“变态”提供优质服务的老派企业,一个是崇尚“生产主义”的业内黑马。这两个领先品牌正在相互追赶。除了可以升级,最大的盈利方最终指向消费者。
所以,向别人学习大概不是坏事。在找到适合自己的风格之前,这种方式永远是低成本高收益的“捷径”。但与直接“拿来”相比,在借鉴的基础上融入自己品牌的独特元素,进行二次创新,有可能找到差异化的制胜理念,成为比“借来”更好的品牌。

02.“原创”是不朽的。

纵观餐饮行业这几年的发展趋势,几乎形成了这样一个局面:当一个单项变成爆发式,就会涌入很多参与者。从早期的烤鱼和麻辣香锅,到中期的鸡椰子和小龙虾,再到现在流行的沙拉小吃,这几类的成长轨迹完全一样。

大多数餐厅不太注重新产品的原创性,只卖哪些,没有策略和制度。他们只求直接用的时候赚快钱,最后只能被沙滩上的下一波浪打死。

30年来,与餐饮行业强调实现,轻视原创的现状相比,作者错过了创意绽放的时代。

1988年,内蒙古大草原开了一家小吃店,叫“黄土青”,是西贝燕麦片村的前身。这一年,21岁的创始人贾满怀热情地走进了餐饮业。

6年后的1994年,在巴蜀腹地简阳开了一家只有4桌的火锅店,这是海底捞的第一家店。不要欺负年轻的穷人,张勇开始了他的火锅生涯。

四年后(1998年),台湾人何光启将“酒吧小火锅”的模式引入北京,单锅很快流行起来。这个企业叫下步下步。

2001年,安阳殷墟板屋的创始人杜开了第一家火锅店。八年后,巴努进入中华文明的开源之地郑州,“谁赢了中原,谁就赢了世界”,从而建立了根据地。经过20年的不懈努力,巴努赢得了越来越多的成熟客户,在疫情期间逆势而上,消费者用真金白银称赞了它。

面对千变万化的餐饮市场,生存、创造、转型、升级深深印在这些品牌和创业者的脑海里。也许人们看到的是更漂亮的财务报告,不断上涨的股价,光鲜亮丽的姿态,但我们不能忽视商业背后所有的辛苦,尤其是对原创的坚持。

在餐饮大发展的时代,出现了很多流派和特色品牌,相互借鉴是必然的。在某种程度上,对现有产品和服务进行创新是行业运营的正常状态。但我们要抵制那些门槛低的高模仿行为,因为这不仅会破坏原创作者的主动性,还会损害整个行业的健康发展。

幸运的是,总有一些品牌坚持自己最初的意图。Banu就是代表企业之一。这家公司会不惜任何代价坚持喝汤;研究鲜鸭血的生产和运输需要几年时间;每天光照至少10小时的绣球花会精心培育;它将与大学联合开发“木瓜蛋白酶嫩化技术”,以保持标志性毛肚的酥脆味道…

如果很容易模仿菜品、摆放菜品这样的操作,那么这种技术壁垒的缺失绝不是餐饮品牌长寿的关键。在下半年的竞争中,谁在供应链和服务链中拥有强大的产品原创性和独特优势,谁就有望通过保障消费者全方位的用餐体验,把握整个餐饮行业发展方向的旗帜。

03.差异化才是出路。

在餐饮的暗流中,成长和竞争存在于每一条细分的轨道上,差异化管理给每一个品牌带来了新的机遇和挑战。

无论是餐饮业还是其他消费领域,目前中国内需的大趋势是消费升级和消费分层。在“你唱我上台”的商场里,每个品牌都要对自己的客户有一个明确的定位和长期的维护计划。换句话说,特色和差异化的商业理念可以帮助从业者走得更长远。

就这一点而言,海底捞和巴努这两个既是敌人又是朋友的对手发展的非常迅速,但是他们背后不同的战略逻辑却越来越清晰可见——
在经营策略上,两者都采取了渐进式的演进模式,即在经营的同时,观察和改善,通过质量和服务提升消费者口碑,进而实现品牌知名度。海底捞重在“服务主义”,细节奠定口碑和市场份额;Banu崇尚“产品主义”,高度关注产品本身,然后是服务。

在战术部署上,海底捞倾向于走“下沉”路线,从一二线城市向三四线城市扩张,计划在2020-2025年间开1000-1500家店;巴努选择率先在非一线城市扎根,然后通过“提升维度”冲进“五环路”。截至今年3月底,巴努已经在全国开设了65家直营店。这个商业逻辑和电商平台拼多多挺像的。

在客户价格方面,不同的受众决定了不同的价格敏感度。海底捞通过各种针对大学生和会员的优惠活动,培养年轻人和大学生的忠诚度;Banu正在深度培育产品质量,有意识地培育高端客户。虽然客户的平均单价比海底捞高几十元,但还是吸引了越来越多有消费能力的人来买单。

而我们也可以从消费者的反馈中看出,生产主义和服务主义这两张“名片”在商业领域是有效的。两者在各自的差异化运营中也实现了彼此的价值:没有海底捞的“服务第一”,巴努未必能打出“产品第一”;没有海底捞的“复制”参考,巴努的产品创新可能很难被充分放大。

此外,值得一提的是,产品、环境、客户、服务、营销手段...差异化管理系统的创建是随着时间的推移而积累的,因此系统越稳定,越不容易被复制和替换。这就要求餐饮品牌不仅要有准确的发展眼光,还要有耐心,脚踏实地的做好这项业务。

04.结局。

3000年过去了,“围炉做饭欢呼,小水壶里融化各种味道”的快乐并没有改变。哪里有火锅,哪里随时都有人可以见面微笑。

作为当今餐饮行业最热闹的赛道,火锅江湖中的老派企业争抢竞争,新兴品牌轮番而来,甚至电影明星也加入其中。

为了在你我之间获得市场份额,除了产品和服务能经得起磨炼之外,消费者能在一碗筷子中获得精神和情感上的满足,这恐怕是新的考验。

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